全面对标世界一流企业，江苏一批标杆企业已经“冒尖”。日前，国务院国资委组织并且开展国有重点企业管理标杆创建行动，公布了管理标杆企业、标杆项目和标杆模式(以下简称“三个标杆”)名单，江苏交通控股有限公司、徐州矿务集团有限公司、苏州轴承厂股份有限公司等3家江苏公司入选标杆企业，徐工集团工程机械有限公司基于战略的“315”全面预算管理入选标杆项目。实际上，“创建一流企业”的呼声，江苏提得最早，如今多家标杆企业的涌现，又为全国国企改革提供了“由点及面”的江苏探索。
“在国有重点企业组织管理标杆创建行动，是国务院国资委深入贯彻落实国企改革三年行动部署，进一步发挥优秀企业示范带动作用，引领中央企业和地方国有重点企业对标世界一流管理提升行动走深走实的重要举措。”省国资委副主任李秀斌介绍，省国资委2020年的“一号文件”正是聚焦省属企业打好创建一流企业三年行动计划收官战。而早在2018年，省国资委也是用“一号文件”下发《关于省属企业修编“十三五”发展的策略规划和制定创建一流企业三年行动计划的通知》，更是在全国国资系统内，最早提出“创建一流企业”，并且率先系统性地对一流企业创建提出考核“硬指标”。
“硬指标”最重要的包含四个方面，明确主业定位被首先提及，该指标要求企业将主业控制在3个以内，有条件的控制在1至2个。对此，苏轴股份总经理张文华深有体会，60多年来，该公司始终专注于生产轴承行业中的一个细致划分领域滚针轴承。
“滚针轴承区别于别的类别轴承的最突出特点，是小空间、大负荷。”跟轴承打了一辈子交道的张文华说。近年来，随着汽车、工业机器人等领域机械设备都在往小型化、轻量化发展，给予滚针轴承更多、更大的运用场景和市场机会。
不过，毕竟身处一个相对小的细分赛道，苏轴股份曾经受过“诱惑”。“我们当时想做球轴承和圆锥滚子轴承，因为这两个产品是轴承中的主流产品。但是，不论是技术、工艺还是市场等，我们都不具备优势。好在我们勇于壮士断腕，及时放弃了这块业务。”张文华表示，回头看，这个决定是对的，如果当时做了其他轴承，精力分散了，技术上就达不到要求，是以自己的短处与他人的长处竞争。而现在集中精力做滚针轴承，谁都无法与苏轴竞争。数据也显示，近年来，公司生产的滚针轴承产量，在轴承行业同种类型的产品中一直排名第一，为滚针轴承细分行业的头部企业。
除了聚焦主业，“硬指标”中的其他三项分别是压减管理层级，瘦身健体，优化总部组织架构和企业信息化建设。“四项硬指标的推出，是本着企业跳一跳够得着的原则。”李秀斌表示，2018年省“两会”期间，我省精确指出推动高水平发展走在前列，“对国有企业来讲，高水平发展走在前列，最鲜明的标志就是把企业做成一流企业。”
徐矿集团正是发力“硬指标”，创出资源枯竭型企业转型样本。据徐矿集团党委书记、董事长冯兴振介绍，集团主动破解了一批影响企业高水平发展的历史遗留问题，清理退出集体企业55家，处置“僵尸企业”78户，27家经营性亏损单位基本扭亏，推动企业卸下包袱、轻装前行。
“这是全国路网内第一家用公有云来支撑业务的省级交投集团，改变了交通路网运营管理和社会服务的格局，前瞻性地预见到新兴技术给交通行业带来的颠覆性变革。”在去年7月份的江苏交控“数字转型 通达未来六朵云阶段性成果发布会”上，交通运输部路网中心领导在致辞中如是评价。
超3000名调度和清障人员、超4000名高速交警共同使用“调度云”，每年处理突发事件15万起，发布情报板信息200万条，处理语音信息500万次这就是江苏交控的新“法宝”“调度云”，它开创了高速公路“行业云”的新纪元。在“调度云”基础上，交通运输部已启动全国视频云联网工程，要把江苏交控的“云”技术推广至全国。
握筹布画，春华秋实。通过对标创建，江苏交控迎来了创新的收获期。“目前，公司实现了省内、国内、业内三个领先。一是对比江苏省属企业，净资产、总利润和纳税总额从始至终保持第一;二是对标国内省级交通集团，是唯一一家年利润持续超百亿的企业;三是对照行业整体要求，所属宁沪高速、江苏租赁成为行业内龙头上市企业。”江苏交控党委书记、董事长蔡任杰表示。
集团整体对标，传导至基层，还涌现出更多创新业态。江苏交控旗下通行宝公司利用大数据和云计算技术，依托商业模式和产品业态创新，自主打造和研发了高速公路移动支付平台、“门架系统AI云服务平台”等，致力于汽车“后”时代场景延伸和智慧交通产业发展。
同样是对标世界一流，徐矿集团学习借鉴世界上资源枯竭型矿区转型最为成功的德国鲁尔区转型经验，走出了一条资源枯竭型企业转型重生的“徐矿之路”。
“孟加拉国巴拉普库利亚煤矿强富含水层下特厚煤层安全高效开采关键技术”获2020年度全国煤炭行业科学技术最高奖;国家级博士后科研工作站落户徐矿;张双楼煤矿、天山矿业公司入选国家首批智能化示范建设煤矿以前徐矿人想都不敢想的事，现在一一变成了现实。
究其原因，对标创建为徐矿集团的创新实现了全方位赋能。“对标世界一流，我们聚焦主业、聚力转型，破解产业接续、人员安置、生态治理三大难题，创出了资源枯竭型企业转型、关闭矿井重生、衰老矿区生态修复三大样本。”据冯兴振介绍，截至2020年底，徐矿集团实现了困境突围、转型重生的蝶变：布局建设六大能源基地，有效解决了产业接续问题;服务外包运营项目36个，年创收30亿元，安置了1.1万名职工。4年来，徐矿集团累计实现经营性现金净流入超147亿元，上缴税费102亿元。
对标世界一流，其逻辑就像是“树根”，只有树根的滋养才有树枝的繁茂。不过，国有企业往往是大规模的公司集团，作为一个复杂的大系统，由众多子系统有机构成，各子系统围绕企业战略目标相互作用、协调运营。这样的一个过程中，资源如何配置，组织如何统筹，集团如何管控，战略如何落地，均是企业普遍面对的难题。
徐工在发展过程中就遭遇“成长的烦恼”，而在历经多年管理探索与实践后，基于战略的“315”全面预算管理项目应运而生。“所谓315，就是3个平衡协同目标计划资源，1个战略时钟行走打通管理闭环，5项基础保障体系运行畅通。”据徐工机械副总裁吴江龙介绍，以3个平衡为例，其目的是把好方向，公司为此制定“十三五”战略，以实现全球产业“珠峰登顶”目标，把整个公司拧成一股绳，所有的资源能力都围绕核心目标。
事实证明了“315”经营体系的先进性。从2016年下半年开始，徐工一年一个大台阶，越走越沉稳，越走越自信，不仅完成了进入世界前五的目标，而且高居世界第三。多个方面数据显示，徐工“十三五”收入增长3倍多，2020年比2016年增长多达16.3倍。基于战略的“315”全面预算管理入选标杆项目，也因此入选此次国务院国资委选出的标杆项目。
在对标德国舍弗勒的过程中，苏轴股份同样先做顶层设计，并列出19项重点任务。“在对标过程中，我们经历从仿制到创新的改变，并利用自身优势，和客户保持更好的开放共享关系。”张文华和记者说，鉴于先进生产检测设备的引进越来越难，为打破外企的技术壁垒，打造自身技术“护城河”，苏轴股份的一项重点任务，是组建非标自动化团队，完成设备从单功能到多功能，再到模块集成化的升级。目前，公司研发投产的国内首条冲压外圈半刚性球轴承装配生产线，在市场上取得独特优势。
苏轴股份的对标创建，还离不开苏州本地的全力支持。据苏州市国资委党委书记、主任盛红明介绍，该市为国企建立的容错机制，帮企业的一线负责人放开了手脚，让大家敢于迎着更高目标果断突破。以对外投资为例，2018年，苏州明确国有企业自主决策投资额度，从原来的1000万元调整为1亿元，一下子翻了10倍，从而极大调动了企业积极性。
“不过，自主投资不是乱弹琴。”盛红明表示，与省国资委提出的“硬指标”相对应，苏州市属国企投资需在主业内进行。而且，钱投下去，还得“回头看”。为此，苏州依托专业化专职监事队伍，每年选取不少于30%的投资项目开展投后评估，每3年轮一遍。目前，苏州已连续两年开展后评估工作，共抽查194个项目，察觉缺陷86个，提出建议46条。
